Jak na Talent Management ve firmě: Chceme po rybách, aby létaly, nebo rozvíjíme jejich přirozený potenciál?

Mnoho z nás ten citát zná: "Každý je génius. Ale pokud budete posuzovat rybu podle její schopnosti šplhat na stromy, bude celý svůj život žít v přesvědčení, že je hloupá." V korporátním prostředí a podnikatelské praxi se však k tomuto příměru vracejí manažeři a personalisté až překvapivě často. V mnoha firmách totiž Talent Management stále připomíná pokus naučit ryby létat, zajíce plavat a ptáky hrabat tunely pod zemí.

Snažíme se lidi dotlačit do rolí, které neodpovídají jejich vnitřnímu nastavení, jejich psychologickým potřebám a přirozeným silným stránkám. Výsledek? Místo špičkového výkonu přichází ztráta radosti z práce, tichá demotivace a v nejhorším případě syndrom vyhoření.

Nedávno jsem se potkal s Lucií Těthal, která nyní působí ve stavební společnosti Colas. V Colasu dlouhodobě pomáháme s rozvojem talentů a mně dělá obrovskou radost, že se pouštíme do přípravy dalšího Development Centra. Proč? Protože Lucii jde v první řadě o to, aby byli do celého průběhu Development centra i navazujícího rozvoje talentů vtaženi přímo manažeři. To je totiž absolutně klíčový moment celého procesu.

Surovým diamantům pomůže práce, ne sliby

Když se podíváme na historii velkých sportovních nebo podnikatelských úspěchů, rychle zjistíme, že úsilí a vytrvalost bývají dlouhodobě podstatně důležitější než pouhá přirozená vloha. Legendární tenista Ivan Lendl na dotaz novinářů, jak se dokázal vypracovat na světovou jedničku bez oslnivého talentu, odpověděl přesně: "Omyl, já jsem měl talent na dřinu." A právě o tom Talent Management je. Nejde o to pasovat pár vyvolených do role "hvězd", ale o systematické vytváření prostředí, kde lidé mohou pěstovat svůj talent skrze smysluplnou práci a praxi.

Moderní práce s talenty v sobě nese zásadní posun:

• Méně marketingu, více obsahu: Viděl jsem několikrát programy, které vyvolaly v účastnících obrovská očekávání. O to větší pak někdy bylo zklamání, když nepřišel rychlý kariérní růst. Místo bombastických slibů a pozlátek potřebujeme reálné rozvojové plány a nástupnictví.
• Od předávání znalostí k řešení reálných problémů: Není cílem se mechanicky naučit teoretické zásady komunikace, ale v praxi najít pragmatické řešení konkrétní situace.
• Princip 70/20/10 v praxi: Přibližně 70 % poznatků získává pracovník přímo z realizace pracovního výkonu (zkušenost), 20 % od spolupracovníků a manažera (koučink, zpětná vazba) a 10 % z organizovaného vzdělávání v učebnách.

Pět dimenzí potenciálu: Jak poznat reálný talent?

Jak vlastně poznat, do koho investovat energii a rozvojové rozpočty? V praxi často narážíme na past: zaměňujeme dosavadní výkon za dlouhodobý potenciál. Pokud je někdo vynikající řezník, kuchař nebo programátor, neznamená to automaticky, že z něj bude skvělý šéf provozu nebo vedoucí týmu.

Při hodnocení potenciálu rád používám metodiku Korn Ferry (Lominger). Ta se zaměřuje na tzv. Learning Agility – schopnost učit se z nově vzniklých situací a adaptovat se. Skládá se z pěti klíčových schopností:

1. Mentální agilita (Mental Agility): Schopnost vidět souvislosti ("Big Picture"), komfort v komplexních situacích a schopnost zpochybňovat zaběhlé předpoklady.
2. Lidská agilita (Person Agility): Vynikající komunikace, vysoká míra sebereflexe, schopnost číst lidi a pracovat s otevřenou myslí.
3. Agilita v řízení změn (Change Agility): Ochota experimentovat, jít bezpečně s nadšením "proti proudu" a tvořit nové příležitosti.
4. Agilita ve výsledcích (Results Agility): Blesková pohotovost, schopnost budovat vysoce výkonné týmy a doručovat výsledky i v náročných podmínkách.
5. Sebeuvědomění (Self-awareness): Hluboká pokora, znalost vlastních limitů a schopnost přemýšlet o sobě i o dopadu svého jednání na okolí.

Když dva dělají totéž, není to totéž: Důležitost typologie RIASEC

Každý typ osobnosti vyhledává úplně jiné kariérní prostředí a má zcela odlišné vnitřní motivátory. Výzkum Johna Hollanda (metodika RIASEC) přirovnává profese k šesti základním směrům: Praktickému, Zvídavému, Uměleckému, Sociálnímu, Podnikavému a Organizovanému.

Představme si to na jednoduchém příměru: Když si různé typy osobností otevřou kavárnu, jak bude vypadat?

• Praktická osobnost vytvoří dokonalou řemeslnou pražírnu, kde všechno šlape, jídlo je poctivé a stroje špičkově seřízené.
• Zvídavý typ promění kavárnu v kulinářskou laboratoř zaměřenou na exotická kávová zrna a experimentální metody přípravy.
• Umělecký typ vybuduje osobitý ateliér s živou hudbou, autorskými výstavami a literárními večery.
• Sociální typ založí komunitní kavárnu zaměstnávající znevýhodněné osoby nebo místo setkávání pro maminky s dětmi.
• Podnikavá osobnost nezůstane u jedné pobočky – jakmile ověří ziskovost, rozjede celorepublikovou síť franšíz.
• Organizovaný typ postaví kavárnu s perfektně vyladěnými procesy, barevným systémem skladů a bleskovým elektronickým objednáváním.

Pokud nutíme člověka s čistě uměleckým nebo praktickým nastavením, aby trávil 80 % času v tabulkách a administrativním výkaznictví, ubíjíme jeho vnitřní motivaci. Nerespektujeme jeho vnitřní kompas.

Nástroje diagnostiky: Od testů k development centrům

Jak tyto vlastnosti a potenciál odhalit? V praxi narážíme na zásadní věc: Osobnostní testy by se NIKDY neměly používat jako jediný vylučovací nástroj výběru či nominace. Osobnostní dotazníky poskytují skvělý podklad pro sebereflexi a rozhovor, ale neurčují automaticky, zda člověk v náročné roli uspěje.

Doporučené diagnostické postupy:

1. IQ a výkonové testy (GMA): Mají vyšší predikativní hodnotu pro budoucí výkon na manažerských a komplexních pozicích než samostatné osobnostní testy.
2. Development centra (DC): Představují vůbec nejlepší diagnostický a rozvojový nástroj. Umožňují pozorovat účastníky při řešení praktických modelových situací, případových studií a týmových simulací. Účastník získává zrcadlo svých silných a slabých stránek, aniž by byl vystaven paralyzujícímu tlaku.
3. 360° zpětná vazba: Skvělý nástroj pro rozvoj a získání plastického obrazu o působení dotyčného na kolegy, podřízené i nadřízené.

Aktivní zapojení manažerů je klíčové. Největší bolestí mnoha projektů bývá, že manažeři dostanou po vyhodnocení Development centra písemnou zprávu, ale dál s ní nepracují. Pokud linioví vedoucí nejsou přímými partnery rozvoje svých lidí, celé úsilí přichází vniveč.

Závěrečné doporučení: Jak na udržitelný Talent Management?

1. Neučme ryby létat. Rozvíjejte primárně silné stránky svých kolegů. Práce na slabinách má smysl jen do té míry, aby člověka nebrzdily v základním fungování.
2. Nepřežeňte to s kvantitou. Ve velkých firmách se do úzkých talentových programů zpravidla nominuje 1–2 % zaměstnanců. Pokud je program příliš masový, ztrácí svou exkluzivitu a individuální zaměření.
3. Vytvořte prostor pro "odbornou dráhu". Umožněte klíčovým odborníkům profesně a finančně růst, aniž byste je museli za každou cenu posouvat do liniového managementu, kde ztratí radost z práce.
4. Stavte na důvěře a otevřeném dialogu. Zjišťujte kariérní preference svých lidí dříve a do tvorby programů zapojte talenty samotné.

Ladislav Koubek, jednatel CANONADA