Jaké jsou zásady efektivního rozvoje pracovníků ve firmě?

Rozvoj pracovníků je asi ta nejobsáhlejší oblast v lidských zdrojích. Platí to zejména pro stabilní organizace, ve kterých nedochází k výrazné fluktuaci. Pochopení zásad psychologie učení, umění pracovat s potřebami interních zákazníků a vstřícnost k novým metodám a postupům může z rozvoje lidí učinit vzrušující zážitek, který přináší smysl a mění lidem životy k lepšímu.

Na druhou stranu platí zásada, že každý je odpovědný za svůj rozvoj. Není naším úkolem být hlasateli zaručeně správných receptů a říkat druhým, co mají dělat. Abyste svým přístupem organizaci a lidem v ní prospěli, držte se ve svém počínání následujících pěti S:

• Strategie. Veškeré rozvojové aktivity musí vyjít ze směřování a strategie dané organizace.
• Sladění. Nenuťte druhým svoje recepty, ale mluvte s nimi. Zjišťujte jejich potřeby a mapujte je.
• Synergie. Využívejte synergické efekty. Pokud vaše rozvojové aktivity pomohou řešit konkrétní situace, máte napůl vyhráno.
• Struktura. Přispívá ke srozumitelnosti a umožní vám správně komunikovat.
• Schopnost vnímat nové trendy. Neuzavírejte se metodám, které oblast rozvoje posunují dopředu. Možná, že svůj koncept rozvoje budete muset i pod jejich vlivem čas od času přepracovat. To vás posune dopředu.

Jsou samozřejmě i kroky, kterých by se měl každý v této souvislosti vyvarovat. Mezi ně patří:

• Absence napojení na "byznysové cíle". Rozvoj organizace musí být podřízen jejím strategickým cílům. Neměl by se tedy odrážet ani pouze od subjektivně vnímaných potřeb zaměstnanců ani od popisů chování vzniklých v laboratoři psychologů.
• Přecenění "soft" faktorů. Pro komplexnost rozvoje si musíme být velmi dobře vědomi, jaká témata nám nejsou blízká, a zároveň jakým způsobem jsme schopni jejich rozvoj v organizaci zabezpečit. Často se setkávám s tím, že psychologové se vyhýbají rozvoji tzv. funkčních či odborných kompetencí jen proto, že behaviorálním kompetencím prostě rozumíme více.
• Záměna nástroje a cíle. Tendence vynášet do nebes určitý nástroj a dávat všem za povinnost jej využívat bude jednak v rozporu s poznáním, že každý máme svůj jedinečný styl učení, ale i se zásadou, že každý zodpovídá za svůj rozvoj. Samozřejmě je možno v odůvodněných případech nebo s jasně definovaným cílem využít určitý nástroj (např. 360stupňovou zpětnou vazbu) plošně na určitou populaci pracovníků. Nicméně doporučuji obezřetnost. Pokud nemají lidé svobodu výběru, resp. pokud neznají cíl, ale jen prostředky, může to mít devastující dopady na jejich motivaci a konečný efekt je minimální.
• Školský přístup. Máme jistě dobrý úmysl a chceme vidět ve své práci výsledky. A tak neustále píšeme našim "ovečkám" provokativní otázky, v čem že se chtějí rozvíjet a co už pro to udělali. Nutíme je, aby zaznamenávali každý pokrok do systému. A aby to potvrdil jejich nadřízený. Samozřejmě možný postup to je, ale nedivme se, když začneme lidi iritovat svou přílišnou důsledností. Je to stejné jako ve škole: když učitel považuje svůj předmět za nejdůležitější a chybí mu nadhled a vnímavost k individuální situaci, nedosáhne nejlepšího výsledku.
• Příliš sofistikované postupy. Techniky rozvoje mají být srozumitelné a jednoduché. Zavalíme-li své zákazníky spoustou formulářů, cizích slov a hromadou nejrůznějších postupů, pak se nedivme, že jsme zplakali nad výdělkem.
• Jsme ve své hlavě. Znamená to, že máme tendenci svou implicitní představu o tom, co je v rozvoji lidí opravdu důležité, rovnou přetavit do podoby rozvojového plánu nebo do nabídky, kterou předkládáme zaměstnancům.