Jak na KPI a zpětnou vazbu: Zkušenosti z první linie byznysu
Řízení výkonnosti týmů bývá často vnímáno jako nutné zlo – tabulky, procenta a nepopulární rozhovory. Březnové setkání CANONADA pro majitele a ředitele firem však ukázalo, že pokud se KPI (Key Performance Indicators) a zpětná vazba uchopí správně, stávají se nástrojem růstu a psychologického bezpečí, nikoliv bičem na zaměstnance.
1. Řízení výkonu jako nekonečný cyklus
Prvním velkým tématem diskuse byl fakt, že výkonnost nelze "vyřešit" jednou ročně při hodnotícím pohovoru. Moderní management pracuje s cyklem, který začíná jasnou definicí cílů (navázaných na strategii firmy), pokračuje monitoringem a mentoringem a vrcholí hodnocením.
Zásadním poznatkem bylo, že cíle by měly být "kaskádovány" – od korporátních přes týmové až k individuálním. Jen tak každý zaměstnanec pochopí, jak jeho každodenní práce přispívá k celkovému výsledku.
2. Konec diktatury čísel: Kvalitativní cíle
Majitelé firem se shodli, že čistě finanční ukazatele nestačí. Do popředí se dostávají i behaviorální (kvalitativní) cíle. Ty definují, jakým způsobem má být výsledku dosaženo.
- Příklad: Místo pouhého "zvýšit počet hovorů" nastavíme cíl jako "přátelštější a odbornější komunikace se zákazníkem". Kritériem plnění zde není číslo v Excelu, ale jasně definovaná škála nebo pozorovatelné chování.
3. Drážní paradox: Když méně znamená více
Zajímavým bodem diskuse byl tzv. Drážní paradox. Na příkladu Správy železnic jsme si ukázali, že snaha o maximální traťovou rychlost bez rezerv vede k nespolehlivosti. Pokud ale do systému vložíme "umělou" rezervu, celková spolehlivost a včasnost (KPI vedení) paradoxně stoupne. V byznysu to znamená: Netlačte lidi na 110 % kapacity, protože pak stačí jedna drobná chyba a celý proces se zhroutí.
4. KPI pro "neměřitelné" pozice (back-office a servis)
Velkou výzvou pro účastníky byla administrativní a servisní oddělení (účetní, IT, personalisté). Jak je měřit, aby to nebylo jen "za účast"?
- Interní zákazník: Účastníci navrhovali hodnocení servisu těmi, kteří jej využívají (např. obchodníci hodnotí kvalitu podkladů z marketingu).
- Inovace a projekty: Místo rutiny (zaúčtování faktur) se KPI vážou na zlepšení procesu nebo implementaci nového softwaru.
- Zásada "1+1": Jeden cíl určí šéf, jeden si stanoví zaměstnanec sám (např. v oblasti sebevzdělávání).
5. Jak řídit obchodníky "v terénu"?
U obchodníků, jejichž činnost není pod přímou kontrolou, se diskuse točila kolem nepřímých metod:
- Shadowing (stínování): Manažer jede s obchodníkem na schůzku nikoliv jako kontrolor, ale jako pozorovatel ("In your shoes").
- Mystery shopping: Ověřování kvality servisu z pohledu zákazníka.
- Sebehodnocení: Přimět obchodníka, aby sám reflektoval své úspěchy a nezdary.
6. Moderní metody zpětné vazby: Model SBIR
Zpětná vazba nesmí být "detektivní prací" nebo hledáním viníka. Když chci dát druhému zpětnou vazbu, můžu použít model SBIR, který zajišťuje objektivitu:
- S (Situation): Popište situaci (Kdy a kde se to stalo?).
- B (Behavior): Popište konkrétní chování (Co přesně dotyčný udělal/řekl?).
- I (Impact): Popište dopad (Jaký to mělo vliv na tým, zákazníka nebo výsledek?).
- R (Result/Response): Co se s tím dá dělat příště?
V diskusi zazněla i praktická zásada "třikrát a dost" při řešení problémů: poprvé přátelské upozornění, podruhé vážný feedback se záznamem, potřetí vyvození důsledků.
Závěr
Řízení výkonnosti není o kontrole, ale o převzetí odpovědnosti. Jak vyplynulo z diskuse mezi účastníky, největší slabinou ve firmách bývá srozumitelnost procesů a schopnost lidí si sami vytvořit zadání. Cesta k výkonným týmům vede přes jasné cíle, lidskost a psychologické bezpečí, kde chyba není důvodem k trestu, ale k učení.
Ladislav Koubek
Chcete se dozvědět více o tom, jak připravit své lidi na manažerské role? Připojte se k nám 30. 4. a 13. 5. 2026 na workshop Nově na manažerské pozici.