Koučink

Koučink je mimořádně populární pojem, kterým se zaklíná mnohý vedoucí zaměstnanec jako mantrou směřující k zaručenému úspěchu. Původně sportovní termín se přenesl nejen do oblasti práce, ale i běžného života. Mít svého osobního kouče patří k ceněným formám vlastního rozvoje. A psychologická průprava právě zde znamená obrovskou přednost. Podobně je to i ve firmách, kde koučink je stále častější metodou, která sklízí potřebné úspěchy. I proto se na něj v CANONADĚ s chutí zaměřujeme. 

UKÁZKA KOUČINKU (Záznam průběhu koučinku manažera spedice společnosti působící v oblasti logistiky)

CÍL: Klíčovému manažeru firmy (cca. 15 přímých a 200 nepřímých podřízených) pomoci najít způsoby efektivního řízení a zmírnění obrovského tlaku, jemuž čelí

Průběh: Krátkodobý cílený koučink (5 setkání). Odstup mezi jednotlivými setkáními: 1 měsíc

• 1. setkání

Cíl: Zmapování situace a stanovení cílů koučinku

Dotyčný manažer je velmi realistický v popisu situace, resp. shoduje se s názorem ostatních důležitých lidí ve firmě. Dle jeho slov je cílem říkat nepříjemné věci otevřeně, jasně, hned a důsledně vyžadovat dodržení dohod.

Společně jsme rozpracovávali situace, ve kterých poskytuje, nebo neposkytuje druhým zpětnou vazbu.

Vinou obrovské zátěže mu nezbývá moc času na budování kontaktu a vztahu s podřízenými.

• 2. setkání

Podařilo se zvýšit jasnost bezprostředních zpětných vazeb, subjektivně podstatně lepší schopnost říkat věci podřízeným na rovinu. Vnímá větší samostatnost, jasně nastavené hranice pro střední management a větší podporu.

Co se nedaří: zvýšit intenzitu kontaktu. Po diskusi a otázkách směřujících k různým možnostem budování těsnějšího kontaktu s podřízenými došlo k převrácení paradigmatu (místo: "jsem na prvním místě pro zákazníky" na "jsem na prvním místě pro podřízené, kteří budou jednat se zákazníky"). Využita technika konfrontace.

Cíl do dalšího setkání: vyhradit si všechny pátky na setkání s podřízenými.

• 3. setkání

Cíl nesplněn. Společně jsme analyzovali příčiny. I když se podařilo v mezidobí zvednout frekvenci kontaktu s klíčovými podřízenými, stále nebyla dostatečná. Vyhradit celý den je hodnoceno jako nereálné.

Využil jsem techniku reflexe. Společně jsme zmapovali bariéry a hledali jiné způsoby kontaktu.

Výstup: Nastavení týdenního plánu kontaktu s podřízenými.

• 4. setkání

Zhodnocení pokroku: intenzita kontaktu s podřízenými zvýšena o 50%. Účastník si zvykl plánovat na týdenní bázi kontakt s podřízenými. Nový úkol je zaměřit pozornost podřízených na zákazníka a zákaznickou orientaci. Zároveň podpořit fungování vybraných důležitých poboček.

Úkol: Udělat si plán, jak předávat zákazníky a dopravce na klíčovou pobočku v severních Čechách.

• 5. setkání

Koučovaný realizoval změny vedoucí k novému způsobu organizace práce mezi podřízenými tak, aby zákazníci byli lépe obslouženi. U několika klíčových podřízených formulován výrazný posun v zákaznické orientaci. Celkové kladné zhodnocení dosaženého pokroku. Koučink prohlášen za ukončený.

Kritické momenty

• Počáteční neochota koučovaného delegovat obsluhu zákazníků. Zde se podařilo změnit náhled na práci top manažera.
• Obrovský tlak a velká vzdálenost poboček. Zde jsme naráželi na největší komplikace - vymyslet čisté řešení, jak budovat kontakt s podřízenými a jak se věnovat stejnoměrně všem pobočkám, bylo mimořádně obtížné a nakonec nefungovalo. Funkční řešení vzniklo jako kompromis a kombinace několika opatření.
• Nejasně vyprofilovaná organizační struktura. Složitá organizační struktura firmy ztěžovala působení manažera a vedla ke zbytečným konfliktům. V průběhu koučinku jsme se soustředili na zmapování kritických a nejednoznačných míst, což se následně promítlo i do práce koučovaného.
• Menší připravenost podřízených na zpětnou vazbu. Zde velmi vysoko hodnotím schopnost koučovaného vytrvat a říkat i nepříjemné věci, které bolí.

Výstup

• O 50% intenzivnější kontakt s podřízenými
• Každý podřízený je v kontaktu alespoň na týdenní bázi - když ne osobně, tak delším telefonátem
• Jasnější nastavení kompetencí i mezi podřízenými
• Přenesení těžiště rozhodování na podřízené (pokud se týká jednotlivých zakázek)

Celý proces koučinku trval cca. 5 měsíců.